maanantai 8. lokakuuta 2012

Palautteen antamista ei kannata pihdata kehityskeskusteluun.

Hyvässä kehityskeskustelussa työntekijä saa runsaasti palautetta. Esimiehen ei kuitenkaan kannattaisi ainakaan perinteisessä mielessä antaa palautetta kehityskeskustelussa kuin hyvin vähän jos ollenkaan. Kehityskeskustelussa palaute työntekijälle tulee parhaimmillaan pääosin työntekijän omien havaintojen ja oivallusten kautta, kun hän kertoo omasta työstään, suoriutumisestaan,  kokemuksistaan ja suunnitelmistaan. Itse asiassa palautteen saaminen alkaa jo kehityskeskusteluun valmistautumisen yhteydessä, kun työntekijä tarkastelee ja arvioi omaa toimintaansa. Kehityskeskustelussa esimies auttaa työntekijää kysymysten avulla havainnoimaan, analysoimaan ja arvioimaan omaa toimintaansa niin, että hän huomaa itse, missä on mennyt hyvin, missä on parannettavaa, miten onnistuminen on saatu aikaan, mistä huonot suoritukset johtuvat, mitä kokemuksista voidaan oppia, miten toimitaan jatkossa, miten opittuja asioita ja hyviä käytäntöjä hyödynnetään ja miten asioita kannattaa parantaa ja kehittää.

 Se, mitä mieltä esimies on työntekijän toiminnasta, suorituksista, ideoista  ja suunnitelmista, tulee työntekijän tietoon keskusteltaessa niistä esimiehen kanssa. Kun työntekijä on ensin esittänyt oman näkemyksensä, esimies tuo esiin, mistä hän on samaa tai eri mieltä, mitä hän pitää hyvänä ja arvostaa ja mihin hän toivoo muutoksia ja parannuksia. Silloin, kun esimies on jostain eri mieltä, hän perustelee oman kantansa ja pyytää työntekijää kertomaan asiasta lisää omalta kannaltaan. Tavoitteena on, että keskustelun tuloksena saadaan aikaan yhteinen näkemys asioista niin, että voidaan sopia sekä korjaavista toimenpiteistä ja parannuksista että kokemuksista opittujen asioiden hyödyntämisestä. Tällä tavoin palaute syntyy keskustelun tuloksena.

Palautteen antamista ei pidä pihdata kerran pari vuodessa pidettävään kehityskeskusteluun, vaan varsinainen palaute kannattaa antaa työntekijälle mahdollisimman pian tapahtumien jälkeen. Kun palaute annetaan mahdollisimman pian, on se kaikkein hyödyllisintä. Hyvin tehdyn työn jälkeen ihmiset tietävät onnistuneensa ja odottavat, että esimieskin sen huomaa. Jos positiivista palautetta ei tällöin annetakaan, menetetään mahdollisuus onnistumisen kokemusten vahvistamiseen. Kriittisen tai korjaavan palautteen tarkoituksena on saada huonosti menneet asiat korjattua, suuntaa muutettua  ja toimintaa ja osaamista kehitettyä niin, että ne voidaan välttää jatkossa.  Jos tällaisen palautteen antaminen jää pitkän ajan päästä pidettävään kehityskeskusteluun, niin korjaukset jäävät tekemättä ja toiminta voi jatkua samalla tavalla ainakin kehityskeskusteluun asti.
 
Suhtautuminen kriittisen palautteen on myönteisempää ja palautteen vastaanottaminen rakentavalla tavalla helpompaa, jos se annetaan heti tapahtuneen jälkeen. Ihmiset yleensä tietävät itsekin, jos kaikki ei ole mennyt toivotulla tavalla. Asiaan puuttuminen ja palautteen saaminen saman tien tuntuu silloin asialliselta, oikealta ja oikeudenmukaiseltakin. Sen sijaan pitkän ajan kuluttua tapahtuneen jälkeen vasta kehityskeskustelussa annettu kriittinen palaute saattaa jopa tuntua epäoikeudenmukaiselta vanhojen asioiden kaivelulta.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten työntekijä on saanut palautetta käymissäsi kehityskeskusteluissa? Missä määrin palautteen saaminen on perustunut työntekijän omien havaintojen, johtopäätösten ja oivallusten tarkasteluun? Millä muulla tavoin palautetta on saatu ja annettu? Onko työntekijä voinut saamansa palautteen perustella kokea, että häntä ja hänen hyviä suorituksiaan arvostetaan? Onko työntekijä saanut palautetta, jonka avulla hän on voinut parantaa ja kehittää toimintaansa? Miten esimies ja työntekijä voivat vaikuttaa palautteen saamisen laatuun ja määrään seuraavassa kehityskeskustelussa?  Miten palautteen antamista ja saamista kannattasi parantaa kehityskeskustelujen välillä osana päivittäistä johtamista?

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti