maanantai 8. lokakuuta 2012

Arvostava kehityskeskustelu –artikkelisarja.

Arvostava kehityskeskustelu –teemaa käsittelevää artikkelisarjaa voidaan käyttää perehdyttäessä kehityskeskusteluihin sekä arvioitaessa ja kehitettäessä omaa kehityskeskustelukäytäntöä. Yksittäiset henkilöt, niin esimiehet kuin työntekijätkin, voivat hyödyntää aineistoa omatoimisessa ja itseohjautuvassa kehityskeskusteluosaamisen kehittämisessä. Esimiehet puolestaan voivat aineiston avulla kehittää omien ryhmiensä kehityskeskusteluosaamista ja keskustelukäytäntöjä.

Artikkeleita on tähän mennessä seuraavista aiheista
  • Ihannemallit kaivavat sudenkuoppia kehityskeskusteluihinkin.
  • Kehityskeskustelujen tavoitteet ja tulokset ovat muotoa tärkeämpiä.
  • Odotusten realistisuus vaikuttaa kehityskeskustelun onnistumiseen.
  • Kehityskeskustelu on käytävä tilanteeseen sopivalla tavalla.
  • Ilman päätöksentekoa ja sopimista kehityskeskustelu ei johda mihinkään.
  • Kehityskeskustelussa työntekijä puhuu ja esimies kuuntelee.
  • Kehityskeskustelulomake - erinomainen apuväline vai byrokraattinen pakkopaita?
  • Kehityskeskustelu kannattaa käydä vain, jos molemmat ovat hyvin valmistautuneita.
  • Kehityskeskustelun onnistumisen edellytykset luodaan ennen kehityskeskusteluja.
  • Palautteen antamista ei kannata pihdata kehityskeskusteluun.
  • Keskustelu on esimiehen tärkein työkalu – ei kuitenkaan pelkkä kehityskeskustelu.
  • Miten luottamuksellisia kehityskeskustelut voivat olla?
  • Tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut – yhdessä vai erikseen?
     
Monia aiheita on vielä käsittelemättä. Luettelo tekeillä ja suunnitteilla olevista artikkeleista on nähtävissä viimeisen alustuksen jälkeen.

Artikkelisarjan kehittämiseksi toivon lukijoilta niiden sisältöä ja esitystapaa koskevia kommentteja mm. seuraavista näkökulmista
- Mitkä esitetyistä näkemyksistä tuntuvat käyttökelpoisilta, hyviltä ja jopa suositeltaviltakin?
- Mistä asioista ollaan eri mieltä ja millä perusteella?
- Mitä asioita kannattaisi perustella enemmän?
- Mitä asioita kannattaisi selostaa enemmän?
- Miten alustusta kannattaisi täydentää tai muokata?
- Mitä sellaisia kysymyksiä alustus herättää, joihin alustuksessa olisi hyvä vastata?
- Miten alustuksen esitystapaa kannattaisi kehittää?

Artikkeleiden  yhteydessä on kysymyksiä lukijoille. Kysymysten tarkoituksena on auttaa heitä tarkastelemaan omia kokemuksiaan, oppimaan kokemuksistaan ja kehittämään omia käytäntöjään.
- Miltä kysymykset tuntuvat?
- Miten kysymyksiä voisi kehittää?
- Mitä muita kysymyksiä alustuksen yhteydessä kannattaisi esittää osanottajille?

Sekä artikkeleita että niihin liittyviä kysymyksiä koskevat ideat, ehdotukset ja kommentit voi kirjoittaa blogiin klikkaamalla postauksen alapuolella olevaa Kommentteja/Ei kommentteja –painiketta.


Vain hyödyllinen kehityskeskustelu voi olla arvostava kehityskeskustelu

Kehityskeskustelun arvostavuuden lähtökohtana on kehityskeskustelun hyödyllisyys. Arvostavuuteen vaikuttavat hyödyllisyyden lisäksi monet kehityskeskusteljen toteutukseen liittyvät käytännöt ja toimintatavat. Arvostavan kehityskeskustelun jälkeen esimies ja työntekijä arvostavat toisiaan vähintään yhtä paljon kuin ennenkin, mielellään ainakin vähän enemmän kuin aikaisemmin ja parhaimmillaan huomattavasti aikaisempaa enemmän.

Ihannemallit kaivavat sudenkuoppia kehityskeskusteluihinkin.

Kehityskeskusteluvalmennuksissa, kirjallisuudessa ja organisaatioiden kehityskeskusteluohjeissa esitettyihin kehityskeskustelujen ihannemalleihin liittyy sudenkuoppa, jonka välttäminen edellyttää sen huomaamista. Sudenkuoppa aiheutuu siitä, että ihannemalli toimii vain ihanneolosuhteissa. Toimiakseen esitetyllä tavalla tällaiset ihannemallit edellyttävät, että kaikki kehityskeskustelujen onnistumista edistävät tekijät ovat hyvässä kunnossa ja onnistumisen edellytyksiä heikentäviä tekijöitä ei ole tai niiden vaikutukset ovat vähäisiä. Käytännössä tällaisia ihanteellisia tilanteita on vain harvoin, joten ihannemalleina esitettyjä käytäntöjä ja toimintatapoja on aina sovellettava ja muokattava keskustelijoiden omiin tilanteisiin sopiviksi. Alustuksissa esitettyihin asioihin on monilta osin suositeltavaa suhtautua ihannemalleina, jotka eivät sellaisenaan sovi oikeastaan kenenkään käyttöön, vaan vaativat aina kehityskeskustelutilanteen erityispiirteiden huomioonottamista.

Kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet ovat muotoa tärkeämpiä.

Kehityskeskusteluihin kannattaa lähteä tavoitteet edellä, joten ennen seuraavia kehityskeskusteluja esimiehen ja henkilöstön on hyvä muodostaa tai päivittää yhteinen näkemys  kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista.

Kehityskeskustelujen tavoitteet voidaan jakaa välittömiin tavoitteisiin ja vaikuttavuustavoitteisiin. Välittömät tavoitteet ovat sellaisia, että niiden saavuttaminen voidaan arvioida heti kehityskeskustelun päätyttyä. Välittömiä tavoitteita voidaan asettaa sekä kehityskeskustelun tuloksille että keskustelun toteutustavalle. Välittömien tavoitteiden avulla kehityskeskustelua voidaan myös ohjata jo keskustelun aikana. Hyvään kehityskeskustelukäytäntöön kuuluu, että keskustelun lopuksi arvioidaan keskustelua ja sen toteutustapaa. Välittömät tavoitteet antavat tällöin erinomaisen pohjan  kehityskeskustelun onnistumisen, hyödyllisyyden, kehittämistarpeiden ja mahdollisten jatkokeskustelujen tarpeen arvioinnille.

Vaikuttavuustavoitteet puolestaan ovat kaikkia niitä hyviä asioita, joihin kehityskeskustelun avulla halutaan vaikuttaa. Näitä ovat esimerkiksi yhteistyö, ilmapiiri, osaamisen kehittäminen, motivaatio, sitoutuminen, jaksaminen, tavoitteellisuus, tuloshakuisuus ja monet muut. Näiden toteutumista ei voida heti keskustelun jälkeen arvioida eikä pelkkä kehityskeskustelu yleensä edes riitä niiden aikaansaamiseen vaan niiden toteutuminen vaatii monia muita toimenpiteitä.

 Tavanomaisen kehityskeskustelun välittömät tulostavoitteet, jotka keskustelun onnistuessa muuttuvat kehityskeskustelun välittömiksi tuloksiksi,  voisivat olla
- Yhteinen näkemys henkilön suoriutumisesta menneen kauden aikana – mikä on onnistunut, missä parannettavaa, mitkä tekijät ovat edistäneet tai haitanneet suoriutumista, miten toimintaa on kehitetty ja mitä kokemuksista on opittavissa.
- Yhteinen näkemys henkilön työkuvasta, tehtävistä, tavoitteista, toimintasuunnitelmista, aikatauluista ja muista suoritusarvioinnin perusteista seuraavalle kaudelle sekä näihin liittyvät pidemmän tähtäimen kehitysnäkymät ja suunnitelmat.
- Yhteinen näkemys henkilön työtilanteesta ja toimintaedellytyksistä sekä päätökset ja suunnitelmat niiden kehittämisestä aikatauluineen.
- Yhteinen näkemys henkilön työssä tarvitsemasta osaamisesta sekä osaamisen nykytasosta ja kehittämistarpeista ja päätökset kehitettävästä osaamisesta ja käytännön suunnitelmat kehittämistoimenpiteistä aikatauluineen.
- Henkilön näkemykset työyhteisön/ryhmän toimivuudesta ja kehittämistarpeista ovat esimiehen tiedossa ja toimenpiteistä, joiden avulla henkilö voi vaikuttaa ryhmän toimivuuden kehittämiseen,  on sovittu.
- Henkilön näkemykset esimiehen johtamistavasta ovat esimiehen tiedossa ja esimies on kertonut, miten aikoo kehittää johtamistapaansa.
- Henkilö kokee, että esimies arvostaa häntä.

Miltä tuntuu kehityskeskustelu, jolla on tällaiset tavoitteet? Miten hyvin nämä tavoitteet ovat toteutuneet omissa kehityskeskusteluissasi? Mitkä tavoitteet ovat toteutuneet parhaiten ja missä on eniten parantamisen tarvetta? Pitäisikö kehityskeskusteluille asettaa jotain muita tavoitteita tai onnistumisen kriteereitä? Mitä tavoitteita aiot asettaa seuraaville kehityskeskusteluillesi?

Odotusten realistisuus vaikuttaa kehityskeskustelun onnistumiseen.

Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuus ja kohtuullisuus on kehityskeskustelun onnistumisen kannalta erittäin tärkeää. Kun odotukset ovat realistisia, niiden toteutumisen edellytykset ovat olemassa. Odotusten toteutuminen puolestaan tuntuu hyvältä ja  saa kehityskeskustelun tuntumaan hyödylliseltä ja onnistuneelta. Tällaisten kokemusten jälkeen kehityskeskusteluihin suhtaudutaan myönteisesti, niitä halutaan käydä ja niiden onnistumisen ja kehittämisen eteen ollaan valmiit tekemään töitä.

Epärealistiset odotukset johtavat aivan toisenlaiseen kierteeseen. Kun odotukset ovat epärealistisia, ne eivät toteudu kehityskeskustelussa. Seurauksena on pettymyksen ja epäonnistumisen tunne. Mitä enemmän ja mitä merkittävämmissä asioissa näitä pettymyksen kokemuksia syntyy sitä voimakkaammin ne vaikuttavat ajatuksiin kehityskeskusteluista. Pettymykset aiheuttavat usein myös sen, että ei huomata tai edes haluta kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka kehityskeskustelussa ovat onnistuneet.
Pahimmillaan kehityskeskustelut kokonaisuudessaan leimaantuvat hyödyttömiksi muodollisuuksiksi, sanahelinäksi ja pakkopullaksi. Tällaisten kokemusten jälkeen kehityskeskustelujen käyminen ja jatkaminen on erittäin vaikeaa.  Niihin suhtaudutaan kriittisesti ja niiden onnistumisen esteen ei olla valmiita tekemään mitään ja negatiivinen kierre on valmis.

Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuuteen voidaan vaikuttaa muodostamalla ennen kehityskeskusteluja henkilöstön kanssa yhteinen näkemys kehityskeskusteljen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista ja niiden käsittelytavasta. Odotusten realistisuuden kannalta on tärkeää myös se, että henkilöstö tuntee riittävän hyvin oman ryhmänsä tai yksikkönsä kokonaistilanteen, kokonaistavoitteet, pidemmän tähtäyksen suunnitelmat, tulevaisuuden haasteet ja menestystekijät sekä muut keskeiset omaan työhönsä ja ryhmän toimintaan vaikuttavat tilannetekijät ja reunaehdot. Hyvä vaihtoehto on keskustella henkilöstön kanssa heidän odotuksistaan ja niiden realistisuudesta. Joissakin tilanteissa voi olla myös hyödyllistä selvittää henkilöstölle, mitkä asiat ovat esimiehen päätösvallan puitteissa ja mitkä eivät.

Kysymyksiä osanottajille

Mitä odotuksia sinulla on ollut mennessäsi omiin kehityskeskusteluihisi? Ovatko odotuksesi olleet realistisia ja kohtuullisia? Miten odotukset ja niiden toteutuminen tai toteutumatta jääminen ovat vaikuttaneet käsityksiisi kehityskeskusteluista? Miten toimimalla esimies voi vaikuttaa siihen, että henkilöstön kehityskeskusteluihin kohdistamat odotukset ovat realistisia? Mitä odotat seuraavalta kehityskeskustelultasi? Ovatko odotuksesi realistisia ja kohtuullisia? Mitä voit itse tehdä odotustesi toteutumisen eteen?

Kehityskeskustelu on käytävä tilanteeseen sopivalla tavalla

Kehityskeskusteluille ei ole yhtä oikeaa toteutustapaa vaan ne täytyy toteuttaa tilanteeseen sopivalla tavalla. Tämän unohtaminen on lukemattomia kertoja johtanut huonoihin kokemuksiin ja kehityskeskustelujen epäonnistumisiin niin yksittäisten esimiesten tasolla kuin laajemmissa organisaatioissakin. Samankin organisaation sisällä kehityskeskustelutilanteet voivat olla eri yksiköissä ja ryhmissä ja jopa eri esimiesten kohdalla hyvinkin erilaisia. Yksittäisellä esimiehellä taas on edessään yhtä monta erilaista kehityskeskustelutilannetta kuin hänellä on henkilöitä ryhmäsään.

Kehityskeskustelujen toteutustapaan vaikuttavia tilannetekijöitä ovat ainakin
- esimiehen ja henkilön keskinäinen yhteistyösuhde, arvostus, luottamus, välittäminen ja halu auttaa keskustelukumppania
- päivittäisjohtamisen laatu ja määrä
- ryhmän yhteisten palavereiden sisältö, määrä, toteutustapa ja toimivuus
- missä määrin henkilön työ ja tehtävät pysyvä samoina ja missä määrin ne muuttuvat, uudistuvat ja kehittyvät
- kuinka paljoin henkilön työssä on uusia osaamistarpeita ja kehittymismahdollisuuksia
- henkilön valmiudet arvioida ja suunnitella omaa työtään
- miten paljon resursseja kehittämiseen on käytettävissä
- henkilön motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen
- esimiehen motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen
- esimiehen ja henkilön kulttuuritausta
- aikaisemmat kokemukset kehityskeskusteluista voivat olla myönteisiä tai hyvinkin kielteisiä
- esimiehen ja henkilön kehityskeskusteluosaaminen.

Käytettäessä organisaatiossa yhtenäistä, kaikille tarkoitettua kehityskeskustelumallia, oletetaan, että kaikki nämä tilannetekijät ovat suurin piirtein samassa kunnossa kaikissa kehityskeskustelutilanteissa. Kuinka todennäköistä se on? Ei kovin todennäköistä. Hyvää käytäntöä onkin, että tällaista yhtenäistä mallia käytettäessä tuodaan selvästi esiin, että sitä saa muokata ja soveltaa tilanteiden vaatimusten mukaan. Olen joissakin tapauksissa ehdottanut, että ohjeissa jopa sanottaisiin, että mallia ei saa käyttää sellaisenaan ellei esimies yhdessä ryhmänsä kanssa ole käynyt sitä huolella läpi ja todennut yksimielisesti, että se sopii meidän tilanteeseemme erinomaisesti sellaisenaan.

Organisaatioiden yhteisten kehityskeskustelumallien avulla pyritään varmistamaan, että kaikkia kohdellaan myös kehityskeskustelujen näkökulmasta tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti. Muodon määrittelyn sijasta kehityskeskustelukäytäntöjen riittävä yhtenäisyys voidaan varmistaa kehityskeskustelujen yhteisten tavoitteiden avulla. Yhteisen mallin tarkoituksena on myös vähentää päällekkäistä ja turhaa työtä, sillä sen ansiosta esimiesten ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan. Sudenkuoppa syntyy ja syvenee, kun mallia käytetään tilannetekijöistä riippumatta sellaisenaan. Tähän houkuttelevat sekä työpaineista johtuva ajanpuute että halu välttää vastuu, joka kehityskeskustelumallin soveltamisesta omaan tilanteeseen syntyy.

Kysymyksiä osanottajille

Missä kunnossa edellä mainitut tilannetekijät ovat olleet sinun kehityskeskusteluissasi? Miten ne ovat vaikuttaneet kehityskeskustelujesi onnistumiseen? Miten ne on otettu huomioon käymissäsi kehityskeskusteluissa? Mitä muita tilannetekijöitä on otettava kehityskeskustelujen käymisessä huomioon? Mitkä tilannetekijät ovat tärkeitä seuraavia kehityskeskustelujasi ajatellen? Miten voit ottaa ne huomioon seuraavien kehityskeskustelujen toteutuksessa?

Ilman päätöksentekoa ja sopimista kehityskeskustelu ei johda mihinkään.

Kehityskeskustelu saadaan johtamaan käytännön toimenpiteisiin vain niiltä osin, kun kehityskeskustelussa tehdään päätöksiä ja sopimuksia sekä niiden toimeenpanoon tarvittavat konkreettiset suunnitelmat aikatauluineen.

Päätösten ja sopimusten lisäksi kehityskeskustelujen välittömiä tuloksia ovat yhteiset käsitykset keskustelussa esillä olleista asioista. Yhteiset käsitykset ovat tavallaan myös päätöksiä ja sopimuksia, jotka kumpikin ottaa omassa toiminnassaan huomioon. Aina ei kuitenkaan yhteistä käsitystä löydy – ainakaan helposti. Tällöin olisi erittäin tärkeää, että asiasta kuitenkin keskustellaan niin, että molemmat tietävät, mikä on keskustelukumppanin näkemys asiasta, mitä mieltä keskustelukumppani on, mihin keskustelukumppani perustaa oman käsityksensä ja millä tavoin keskustelukumppanin näkemys eroaa omasta näkemyksestä. Hyvään dialogiin kuuluu myös sen osoittaminen keskustelukumppanille, että häntä on kuunneltu ja hänen näkemyksensä ja perustelunsa on ymmärretty, vaikka hänen kanssaan ei ollakaan samaa mieltä.

Päätöksiä tehtäessä on erittäin tärkeää huomata, että kehityskeskustelussa voidaan päättää ja sopia vain asioista, jotka ovat esimiehen päätösvallassa. Muista asioista voidaan sopia korkeintaan se, että niistä viedään ehdotus eteenpäin. Lisäksi on hyvä ymmärtää, että kehityskeskustelussa tehdyt suunnitelmat ja päätökset ovat pääosin sellaisia, joiden toimeenpanosta vastaa työntekijä. Tilannehan olisi esimiehen kannalta aivan mahdoton, jos jokaisen työntekijän kanssa käyty kehityskeskustelu tuottaisi suuren määrän pääosin esimiehen hoidettavaksi tulevia asioita.

Ilman aikatauluja kehityskeskustelussa sovittujen asioiden ja tehtyjen suunnitelmien toteutuminen on epävarmaa, jopa epätodennäköistä. Aikataulun merkitys on aikoinaan tuotu hyvin esiin Parkinsonin laissa, joka toteaa, että työ vie käytettävissä olevan ajan. Jos aikataulua ei ole sovittu, aikaa on käytettävissä rajattomasti. Kaikki käytettävissä oleva aika käytetään, joten työ ei tällöin tule koskaan valmiiksi.

Aikataulu välietappeineen on tarpeen myös seurannan kannalta. Jos sovittujen asioiden toteutuminen halutaan varmistaa, on sovittujen asioiden toimeenpanoa seurattava riittävällä tavalla myös kehityskeskustelujen välissä päivittäisjohtamisen ja päivittäisten keskustelujen yhteydessä. Aivan liian myöhäistä on menettely, jossa toteutumattomat asiat otetaan ensimmäisen kerran puheeksi vasta seuraavassa kehityskeskustelussa. Silloin ei enää ole mitään tehtävissä, vaan joudutaan toteamaan, että sovitut asiat eivät ole toteutuneet. Tämä on pahimmillaan johtanut siihen, että kehityskeskustelut ovat leimautuneet turhaksi ja hyödyttömäksi sanahelinäksi.

Seurannasta on hyvä sopia selkeästi kehityskeskustelun yhteydessä. Suurelta osin seuranta on yksittäisten päätösten, sopimusten ja suunnitelmien toimeenpanon seurantaa. Päävastuu kehityskeskustelussa sovittujen asioiden ja aikataulujen seurannasta voisi olla työntekijällä. Tällöin työntekijä ottaa oma-aloitteisesti sekä ongelmat ja viiveet että hyvin menevät asiat puheeksi esimiehen kanssa päivittäisten keskustelujen yhteydessä.  Työntekijän vastuu seurannasta ei tietenkään poista tai edes vähennä esimiehen vastuuta. Silloin tällöin saattaa olla hyödyllistä katsoa kehityskeskustelussa sovittujen asioiden tilannetta kokonaisuudessaan myös kehityskeskustelujen välissä. Tällaisen lyhyen seurantakeskustelun voi käynnistää vaikkapa kysymällä, miten kehityskeskustelussa sovitut asiat ovat lähteneet liikkeelle ja/tai edenneet, missä nyt ollaan ja miten jatketaan.

Kysymyksiä osanottajille

Mistä asioista viimeksi käymissäsi kehityskeskusteluissa sovittiin? Sovittiinko toimintasuunnitelmista ja aikatauluista riittävän konkreettisesti ja selkeästi? Mistä muista asioista olisi kannattanut sopia? Miten sovitut asiat ovat toteutuneet? Miten niitä on seurattu kehityskeskustelujen välissä? Miten päätöksentekoa ja sopimista kannattaa parantaa seuraavissa kehityskeskusteluissa? Miten seurannasta sopimista ja seurantaa kannattaa parantaa seuraavalla kerralla? Millä muulla tavoin sovittujen asioiden toteutumista voidaan parantaa?

Kehityskeskustelussa työntekijä puhuu ja esimies kuuntelee.

Kehityskeskustelussa työntekijän olisi hyvä olla äänessä huomattavasti esimiestä enemmän. Minimirajana voisi pitää vähintään puolta keskusteluajasta. Onpa esitetty, että hyvässä kehityskeskustelussa työntekijä olisi äänessä jopa 80 prosenttia ajasta ja esimies vain 20 prosenttia.

Miksi työntekijän kannattaa pyrkiä siihen, että hän on äänessä suurimman osan kehityskeskusteluun varatusta ajasta? Perustelut löytyvät mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön, työedellytyksiin ja kehittymiseen sekä esimiehen käsitykseen mm. henkilön työsuorituksista, osaamisesta, motivaatiosta, potentiaalista ja kiinnostuksen kohteista. Esimiehen käsityksillä puolestaan voi olla merkittäviä vaikutuksia myös palkkaukseen, vaikka palkkausta ei kehityskeskusteluissa käsitelläkään.

Kyetäkseen vaikuttamaan asioihin ja hoitamaan oman osuutensa vuorovaikutuksesta työntekijän kannattaa valmistautua mahdollisimman hyvin kehityskeskusteluun.  Varsin usein esimiehet kysyvä neuvoa siihen, miten saisivat ryhmänsä hiljaiset jäsenet puhumaan kehityskeskustelussa. Ratkaisun avaimet löytyvät hyvästä valmistautumisesta.  Mitä paremmin henkilö on valmistautunut, sitä enemmän hänellä on sanottavaa ja kerrottavaa ja sitä todennäköisemmin hän puhuu, kertoo  ja keskustelee asioista. Esimiehen kannatta pohtia, miten saa ryhmänsä jäsenet valmistautumaan kehityskeskusteluihin.

Aktiiviset, sanavalmiit, ulospäin suuntautuneet ja puheliaat keskustelijat ovat kyllä mielellään äänessä, mutta keskustelu saattaa rönsyillä niin, että kehityskeskustelun tarkoituksen toteutuminen ja tavoitteiden saavuttaminen vaarantuvat. Sopiva määrä vapaamuotoista keskustelua ja jutusteluakin parantaa keskusteluilmapiiriä, lähentää keskustelijoita  ja edistää kehityskeskustelun onnistumista. Asiassa pysymistä ja keskustelun ohjausta auttaa, jos keskustelijoilla on yhteinen näkemys kehityskeskustelun tarkoituksesta, tavoitteista ja käsiteltävistä asioista.

Miksi esimiehen sitten kannattaa kuunnella, antaa työntekijän puhua ja vaikuttaa? Osa vastauksesta löytyy pohtimalla kysymystä, milloin olet viimeksi vastustanut jotain omaa ideaasi, ehdotustasi tai suunnitelmaasi?. Tällaista oman idean, ehdotuksen tai suunnitelman vastustajaa on erittäin vaikea jopa mahdotonta löytää. Joskus joku luulee vastustaneensa, kun on muuttanut käsityksiään saatuaan uutta tietoa tai pohdittuaan asiaa jonkun aikaan. Tämä ei kuitenkaan ole vastustamista, vaan tavallista hyvää käytäntöä. Ensimmäinen reaktio omaan ideaan, ehdotukseen tai suunnitelmaan on näissäkin tapauksissa ollut ainakin kannattaminen ja tavanomaisesti jopa melkoinen innostus. Kun työntekijät itse esittävät ehdotuksiaan tehtävistä, tavoitteista, ratkaisuista, muutoksista, uudistuksista ja kehittämisestä, he ovat jo valmiiksi motivoituneet, sitoutuneet ja innostuneet niistä.

Kuunteleminen on myös yksi arvostamisen ja arvostuksen osoittamisen tärkeimmistä keinosta. Kehityskeskustelututkimuksessa, jossa henkilöstö arvioi oman esimiehensä kanssa käymiään kehityskeskusteluja (n=2329), esimiehet, jotka henkilöstön mielestä arvostivat työntekijöitään, saivat henkilöstöltä merkittävästi muita parempia arvioita erityisesti seuraavista toimintatavoista

- Keskustelutilanteessa esimieheni kuunteli minua
- Päätöksiä tehtäessä esimieheni otti minun näkemykseni huomioon
- Esimieheni oli kiinnostunut keskustelemaan myös minulle tärkeistä asioista
- Esimieheni kanssa uskaltaa ottaa myös ongelmat esille
- Esimies oli kiinnostunut minusta myös ihmisenä
- Minun oli helppo tuoda omat ideat ja ehdotukset esiin keskustelun aikana
- Keskusteluilmapiiri oli avoin
- Kokonaisuutena viimeksi käymämme kehityskeskustelu oli onnistunut.

Kuuntelemisen laatua voi parantaa yksinkertaisesti ja helposti esimerkiksi käyttämällä ilmaisuja ”Ymmärsinkö oikein, että” ja ”Tarkoititko, että” ja kuvailemalla että-sanan jälkeen omin sanoin kuultuja asioita. Näiden kysymysten käyttöä voi  ”harjoitella” kaikenlaisissa keskusteluissa ja vuorovaikutustilanteissa. Voit vaikkapa seuraavassa keskustelussa kokeilla, miten näiden kysymysten käyttö vaikuttaa keskustelukumppaniisi ja keskustelun kulkuun. Siihen, miltä näiden kysymysten käyttö puhujasta tuntuu, voi päästä tutustumaan esimerkiksi pyytämällä kollegaa kuuntelemaan sinua ja käyttämään näitä kysymyksiä vaikkapa vain viiden minuutin ajan.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten vuorovaikutus on toiminut käymissäsi kehityskeskusteluissa? Onko esimies kuunnellut riittävästi? Onko työntekijä esittänyt omia näkemyksiään, ideoitaan, tavoitteitaan, suunnitelmiaan ja toiveitaan riittävästi? Miten kuuntelemisen ja asioiden esittämisen laatu ja määrä ovat vaikuttaneet kehityskeskustelun onnistumiseen? Miten kuuntelemista ja asioiden esittämistä kannattaa parantaa seuraavalla kerralla?

Kehityskeskustelulomake - erinomainen apuväline vai byrokraattinen pakkopaita?

Kehityskeskustelun asialistaa, sisältörunkoa tai lomaketta tarvitaan erityisesti  valmistautumiseen ja keskustelun ohjaamiseen niin, että keskustelussa puhutaan oikeista asioista oikealla tavalla. Asialistan perustana ovat kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet.

Kehityskeskustelun onnistumisen kannalta on tärkeää, että sekä esimies että työntekijä tuntevat käytettävän asialistan tai lomakkeen omakseen.  Jos lomakkeessa on käsitteitä tai ilmaisuja, joita jompikumpi ei oikein ymmärrä, ollaan heti alusta lähtien menossa vikasuuntaan. Samanlainen vaikutus on sillä, että asialistassa tai lomakkeessa on asioita, jotka eivät kuulu työntekijän työhön tai rooliin. Se, että sanotaan, että ne voidaan jättää väliin tai ohittaa, ei paljon auta. Vahinko on jo tapahtunut.  Ensimmäinen reaktio asialistaan tai lomakkeeseen on ollut negatiivinen ja se leimaa koko kehityskeskusteluprosessia alusta lähtien – pahimmillaan jopa seuraavillakin kerroilla. Ei tunnu motivoivalta valmistautua sellaisen asialistan tai lomakkeen avulla, jota ei oikein ymmärrä, tai jossa on asioita, jotka eivät liity omaan työhön. Arvostuksen kokemus on tästä kaukana.

Ihanteellinen ratkaisu olisi, jos esimies yhdessä ryhmänsä kanssa suunnittelisi käytettävän asialistan tai lomakkeen yhdessä. Suunnittelussa voidaan joko lähteä liikkeelle puhtaalta pöydältä kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista tai käyttää apuna yleisiä tai organisaatiokohtaisia kehityskeskustelujen sisältörunkoja tai lomakkeita. Jos käytetään organisaation yhteistä kehityskeskustelulomaketta sellaisenaan, on se käytävä ryhmän kanssa keskustellen läpi vähintäänkin niin, että  kaikille on selvää, mitä eri kohdat tarkoittavat, miksi ne ovat mukana, miten niihin valmistaudutaan ja miten niitä käsitellään keskustelussa.

Yksinkertaisimmillaan kehityskeskustelun asialista  voi olla luettelo kehityskeskustelun pääkohdista tai teemoista. Aikaisemmin esiteltyjen kehityskeskustelun välittömien tavoitteiden pohjalta keskustelun sisältörunko vois olla esimerkiksi seuraava

- Menneen kauden tulokset, muusuoriutuminen sekä kokemukset ja niistä oppiminen
- Työtilanne, resurssit  ja muut toimintaedellytykset ja niiden kehittäminen
- Tulevan kauden tehtävät, tavoitteet, toimintasuunnitelmat
- Työtä ja tehtäviä koskevat pidemmän tähtäimen suunnitelmat
- Osaaminen ja sen kehittäminen
- Ryhmän/työyhteisön toimivuus ja sen kehittäminen
- Esimiehen johtamistapa ja keskinäinen yhteistyö
- Muut mahdolliset teemat
- Yhteenveto sovituista asioista ja seurantasuunnitelma
- Keskustelun arviointi

Karkeaa keskustelurunkoa käytettäessä on varmistettava, että kaikki tietävät riittävän hyvin, mitä kunkin pääkohdan puitteissa on tarkoitus käsitellä. Valmistautumista ja keskustelun ohjausta helpottamaan pääkohtien alle voidaan koota vaikkapa ranskalaisin viivoin tarkentavia alakohtia. Alakohtien ilmaiseminen kysymysmuodossa auttaa valmistautumaan ja kertomaan asioista keskustelutilanteessa vastaamalla näihin kysymyksiin. Esimies voi käyttää samoja kysymyksiä ohjatessaan keskustelun kulkua ja auttaessaan kysymyksiä esittämällä henkilöä kertomaan asioista.

Organisaatioiden yhteisiä kehityskeskustelulomakkeita on vähintään yhtä monta erilaista kuin on organisaatioitakin. Yhtä oikeaa ei ole olemassakaan. Ei ole myöskään yhtään isompaa organisaatiota, jossa kaikki olisivat tyytyväisiä yhteiseen lomakkeeseen. Organisaatioiden kehityskeskusteluohjeissa on yleistynyt maininta, että niissä eitettyä keskustelumallia ja lomaketta ei tarvitse käyttää sellaisenaan, vaan ryhmät voivat soveltaa niitä omaan tilanteeseensa sopiviksi. Soveltaminen jää kuitenkin usein tekemättä. On helpompaa lähteä käymään kehityskeskustelua annetun allin mukaisesti, vaikka se ei oikein sopivalta tuntusikaan. Soveltaminen tuo lisäksi mukanaan vastuun. Kun on itse muokannut kehityskeskustelun toteutustavan, on vastuu sen toimivuudesta siirtynyt muokkaajille. Yhteistä mallia sellaisenaan käytettäessä on helppo syyttää mallia ja sen tekijöitä mallin, lomakkeen ja kehityskeskustelujen toimimattomuudesta.

Kysymyksiä pohdittavaksia

Mitä mieltä olet asialistasta, rungosta tai lomakkeesta, jota käytettään sinun kanssasi käytävissä kehityskeskusteluissa? Tuntuuko se molemmista keskustelijoista hyvältä ja hyödylliseltä. Mikä siinä on erityisen hyvää? Onko sen avulla helppo valmistautua kehityskeskusteluun? Ohjaako se keskustelemaan oikeista asioista? Auttaako se hyvän pohjan keskustelulle? Onko siinä jotain turhaa tai epäselvää? Puuttuuko siitä jotain? Miten kehityskeskustelun sisältörunkoa tai lomaketta kannattaisi parantaa seuraavalla kerralla?

Kehityskeskustelu kannattaa käydä vain, jos molemmat ovat hyvin valmistautuneita.

Työntekijän valmistautuminen vaikuttaa ratkaisevasti kehityskeskustelun onnistumisen. Pelkästään työntekijän valmistautuminen ei kuitenkaan riitä, sillä molempien valmistautuminen on kehityskeskustelun tarkoituksen ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta yhtä tärkeää. Esimiehen on valmistauduttava vähintään yhtä hyvin kuin työntekijänkin. Esimiehen valmistautumiseen liittyy kuitenkin paradoksi, sillä mitä paremmin esimies valmistautuu, sitä suurempi riski hänellä on saada kehityskeskustelu epäonnistumaan. Esimiehen onkin hyvä  tiedostaa tämä riski ja tarvittaessa tietoisesti ohjattava omaa toimintaansa keskustelun aikana niin, että hyvän valmistautumisen mukanaan tuoma riski vältetään. Esimiehen valmistautumisesta ei kuitenkaan pidä tinkiä tippaakaan, sillä huono valmistautuminen on yksi suurimmista kehityskeskustelun epäonnistumisia aiheuttavista tekijöistä.

Valmistautuessaan kehityskeskusteluun esimies pohtii työntekijän toimintaa, suoriutumista, tavoitteiden saavuttamista, tuloksia, osaamista, oppimista, työtilannetta, toimintaedellytyksiä, onnistumisia, epäonnistumisia, kehittämistarpeita, toimintaa ryhmässä, yhteistyötä, motivaatiota, sitoutumista ja potentiaalia kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteiden ja sisältörungon mukaisista näkökulmista. Valmistautumisen aikana esimiehen mieleen tulee näkemyksiä, ideoita, ehdotuksia, toivomuksia, suosituksia ja vaatimuksia, jotka hän haluaa kertoa työntekijälle. Hyvän valmistautumisen ansiosta esimiehellä on siten paljon sanottavaa. Ellei esimies tällöin pidä keskustelutilanteessa varaansa, kehityskeskustelusta tulee pahimmillaan esimiehen yksinpuhelu, vaikka ensisijaisesti työntekijän pitäisi kertoa asioista omalta kannaltaan. Tilannetta pahentaa, jos esimies on ulospäin suuntautunut, sanavalmis, aktiivinen ja vaikuttamishaluinen tai työntekijä on varovainen, harkitseva, pohdiskeleva ja tottumaton asioidensa esittelijä.

Työntekijä valmistautuu samalla tavoin keräten tarvittavia tietoja ja pohtien asioita omalta kannaltaan niin, että pystyy kertomaan niistä oman käsityksensä kehityskeskustelussa. Mitä paremmin työntekijä valmistautuu sitä enemmän myös hänellä on omaa työtään, työtilannettaan, suoriutumistaan ja kehittymistään koskevia näkemyksiä, toivomuksia, ehdotuksia, suunnitelmia ja ideoita, joista hän haluaa kertoa esimiehelleen. Jos esimies malttaa sitten omasta valmistautumisestaan huolimatta kuunnella ja auttaa sopivasti kysymysten avulla, on hyvät mahdollisuudet siihen, että työntekijä on kehityskeskustelussa pääroolissa.

Valmistautumisessa käytetään apuna kehityskeskustelun välittömiä tavoitteita ja sisältörunkoa. Sekä esimies että työntekijä valmistautuvat pohtimalla, mikä on minun näkemykseni kehityskeskustelun tavoitteiden mukaisista asioista ja miten esittämällä saan sen kerrottua riittävän hyvin keskustelukumppanilleni.  Kun molempien näkemykset ovat keskustelijoiden tiedossa, on kehityskeskustelussa hyvät lähtökohdat yhteisten näkemysten muodostamiselle, päätöksenteolle ja sopimiselle.

Muistiinpanojen tekeminen valmistautumisen yhteydessä on suositeltavaa. Yksinkertainen tapa on tehdä itselleen vaikkapa ranskalaisten viivojen avulla muistilista esille otettavista asioista. Sisältörungon tai  lomakkeen avulla voi tehdä vähän tarkemman muistilistan jokaiselle sisältörungon mukaiselle pääkohdalle.

Mikäli kehityskeskustelun alkaessa tulee esiin, että jompikumpi keskustelijoista ei ole viitsinyt tai ennättänyt valmistautua,  niin kehityskeskustelua ei kannattaisi silloin jatkaa yhtään pidemmälle. Suositeltavaa olisi tällöin todeta valmistautumisen puutteet, sopia keskustelulle uusi aika ja sopia, että silloin kehityskeskusteluun tullaan valmistautuneina. Jos työntekijä kuitenkin on yrittänyt valmistautua, mutta osaamisen, kokemuksen tai opastuksen puutteista johtuen valmistautuminen on puutteellista, kehityskeskustelu käydään puutteellisesta valmistautumisesta huolimatta. Keskustelun päätteeksi on tällöin tärkeää käydä läpi. miten keskusteluun olisi kannattanut valmistautua ja miten valmistautuminen kannattaa tehdä seuraavalla kerralla.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten hyvin sinä ja keskustelukumppanisi olitte valmistautuneet viimeksi käytyyn kehityskeskusteluun? Mihin asioihin oli valmistauduttu hyvin? Miltä osin valmistautuminen oli puutteellista? Miten valmistautumisen laatu tai sen puutteet vaikuttivat keskusteluun ja sen hyödyllisyyteen? Miten viimeksi käytyyn kehityskeskusteluun olisi kannattanut valmistautua? Minkälaiset ohjeet valmistautumisesta olivat käytettävissä ennen kehityskeskusteluja? Miten henkilöstön kanssa sovittiin valmistautumisesta? Miten valmistautumista kannattaisi parantaa seuraavalla kerralla?

Palautteen antamista ei kannata pihdata kehityskeskusteluun.

Hyvässä kehityskeskustelussa työntekijä saa runsaasti palautetta. Esimiehen ei kuitenkaan kannattaisi ainakaan perinteisessä mielessä antaa palautetta kehityskeskustelussa kuin hyvin vähän jos ollenkaan. Kehityskeskustelussa palaute työntekijälle tulee parhaimmillaan pääosin työntekijän omien havaintojen ja oivallusten kautta, kun hän kertoo omasta työstään, suoriutumisestaan,  kokemuksistaan ja suunnitelmistaan. Itse asiassa palautteen saaminen alkaa jo kehityskeskusteluun valmistautumisen yhteydessä, kun työntekijä tarkastelee ja arvioi omaa toimintaansa. Kehityskeskustelussa esimies auttaa työntekijää kysymysten avulla havainnoimaan, analysoimaan ja arvioimaan omaa toimintaansa niin, että hän huomaa itse, missä on mennyt hyvin, missä on parannettavaa, miten onnistuminen on saatu aikaan, mistä huonot suoritukset johtuvat, mitä kokemuksista voidaan oppia, miten toimitaan jatkossa, miten opittuja asioita ja hyviä käytäntöjä hyödynnetään ja miten asioita kannattaa parantaa ja kehittää.

 Se, mitä mieltä esimies on työntekijän toiminnasta, suorituksista, ideoista  ja suunnitelmista, tulee työntekijän tietoon keskusteltaessa niistä esimiehen kanssa. Kun työntekijä on ensin esittänyt oman näkemyksensä, esimies tuo esiin, mistä hän on samaa tai eri mieltä, mitä hän pitää hyvänä ja arvostaa ja mihin hän toivoo muutoksia ja parannuksia. Silloin, kun esimies on jostain eri mieltä, hän perustelee oman kantansa ja pyytää työntekijää kertomaan asiasta lisää omalta kannaltaan. Tavoitteena on, että keskustelun tuloksena saadaan aikaan yhteinen näkemys asioista niin, että voidaan sopia sekä korjaavista toimenpiteistä ja parannuksista että kokemuksista opittujen asioiden hyödyntämisestä. Tällä tavoin palaute syntyy keskustelun tuloksena.

Palautteen antamista ei pidä pihdata kerran pari vuodessa pidettävään kehityskeskusteluun, vaan varsinainen palaute kannattaa antaa työntekijälle mahdollisimman pian tapahtumien jälkeen. Kun palaute annetaan mahdollisimman pian, on se kaikkein hyödyllisintä. Hyvin tehdyn työn jälkeen ihmiset tietävät onnistuneensa ja odottavat, että esimieskin sen huomaa. Jos positiivista palautetta ei tällöin annetakaan, menetetään mahdollisuus onnistumisen kokemusten vahvistamiseen. Kriittisen tai korjaavan palautteen tarkoituksena on saada huonosti menneet asiat korjattua, suuntaa muutettua  ja toimintaa ja osaamista kehitettyä niin, että ne voidaan välttää jatkossa.  Jos tällaisen palautteen antaminen jää pitkän ajan päästä pidettävään kehityskeskusteluun, niin korjaukset jäävät tekemättä ja toiminta voi jatkua samalla tavalla ainakin kehityskeskusteluun asti.
 
Suhtautuminen kriittisen palautteen on myönteisempää ja palautteen vastaanottaminen rakentavalla tavalla helpompaa, jos se annetaan heti tapahtuneen jälkeen. Ihmiset yleensä tietävät itsekin, jos kaikki ei ole mennyt toivotulla tavalla. Asiaan puuttuminen ja palautteen saaminen saman tien tuntuu silloin asialliselta, oikealta ja oikeudenmukaiseltakin. Sen sijaan pitkän ajan kuluttua tapahtuneen jälkeen vasta kehityskeskustelussa annettu kriittinen palaute saattaa jopa tuntua epäoikeudenmukaiselta vanhojen asioiden kaivelulta.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten työntekijä on saanut palautetta käymissäsi kehityskeskusteluissa? Missä määrin palautteen saaminen on perustunut työntekijän omien havaintojen, johtopäätösten ja oivallusten tarkasteluun? Millä muulla tavoin palautetta on saatu ja annettu? Onko työntekijä voinut saamansa palautteen perustella kokea, että häntä ja hänen hyviä suorituksiaan arvostetaan? Onko työntekijä saanut palautetta, jonka avulla hän on voinut parantaa ja kehittää toimintaansa? Miten esimies ja työntekijä voivat vaikuttaa palautteen saamisen laatuun ja määrään seuraavassa kehityskeskustelussa?  Miten palautteen antamista ja saamista kannattasi parantaa kehityskeskustelujen välillä osana päivittäistä johtamista?

Kehityskeskustelun onnistumisen edellytykset luodaan ennen kehityskeskusteluja.

Työntekijöiden valmistautumista kehityskeskusteluihin tarkasteltiin muutama vuosi sitten tehdyssä kehityskeskustelututkimuksessa, jossa yhteensä 2329 esimiehensä kanssa kehityskeskustelun käynyttä henkilöä arvioi valmistautumiseen käyttämäänsä aikaa. Mitä enemmän vastaajat olivat käyttäneet aikaa valmistautumiseen sitä korkeampia arvioita he antoivat seuraavista esimiehensä toimintatapoja ja omaa osaamistaan koskevista asioista
- Ennen kehityskeskustelua esimies kävi kanssani läpi kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteet ja toteutustavan.
 - Minulla on nyt selkeä käsitys suunnittelu- ja kehityskeskustelun tarkoituksesta ja tavoitteista.
- Esimieheni antoi etukäteen riittävät ohjeet siitä, miten minun kannattaisi valmistautua keskusteluun.
- Käytössämme olevan kehityskeskustelulomakkeen käyttökelpoisuus keskustelun läpiviennin ja valmistautumisen tukena on hyvä.
- Ennen kehityskeskustelua esimies antoi minulle riittävästi tietoja kokonaistavoitteista, toimintasuunnitelmista, budjeteista ja muista työhöni vaikuttavista asioista.

Keskusteluedellytysten luominen voidaan hoitaa ryhmän yhteisessä käynnistyspalaverissa. Käynnistyspalaveri voi erittäin hyvin olla yhtenä asiakohtana jossain tavanomaisessa ryhmäpalaverissa. Myös erillisen käynnistyspalaverin järjestäminen voi joissakin tapauksissa olla tarpeen. Jos ryhmäpalaveriin koko ryhmän kanssa ei ole mahdollisuuksia, niin se voidaan toteuttaa keskustellen joko pienemmissä osaryhmissä tai viimekädessä vaikka jokaisen työntekijän kanssa kahdestaan. Käynnistyspalaverissa varmistetaan, että esimiehellä ja työntekijöillä on  yhteinen näkemys kehityskeskustelujen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista, valmistautumisesta ja asioiden käsittelytavasta. Lisäksi varmistetaan, että työntekijöillä on valmistautumista varten riittävät tiedot ryhmän, yksikön ja koko organisaation tilanteesta, tavoitteista, tulevaisuudennäkymistä, haasteista, menestystekijöistä ja muista ryhmän ja sen jäsenten työhön vaikuttavista tekijöistä.

Käynnistyspalaveriin tarvittava aika riippuu lähtötilanteesta ja voi vaihdella muutamasta minuutista muutamaan tuntiin. Jos esimies on käynyt ryhmänsä kanssa kehityskeskusteluja aikaisemmin ja keskustelut ovat toimineet hyvin ja tuntuneet hyödyllisiltä, niin keskustelumenettelyn läpikäyntiin  saattaa riittää muutaman minuutin keskustelu mahdollisista parannuksista edelliseen kertaan verrattuna. Huomattavasti enemmän aikaa tarvitaan, jos kehityskeskustelujen toteutustapaa halutaan uudistaa tai jos esimies on käymässä ensimmäistä kehityskeskustelukierrosta ryhmänsä kanssa. Keskustelumenettelyn perusteellisempi tarkastelu ja suunnittelu on silloin tarpeen. Liikkeelle on hyvä lähteä kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista ja työstää näiden pohjalta yhdessä sisältörunko ja ohjeet valmistautumista varten.

Erityisen haastava on tilanne, jossa henkilöstöllä ja mahdollisesti myös esimiehellä on huonoja kokemuksia aikaisemmista kehityskeskusteluista. Tällaisessa tilanteessa pakottaminen kehityskeskusteluihin johtaa yleensä vain kehityskeskustelujen epäonnistumiseen, vastarintaan ja tilanteen ja asenteiden heikentymiseen entisestään. Huonoja kokemuksia ei kuitenkaan pidä ohittaa. Ennen uuden suunnittelua olisi hyvä kuunnella näitä kokemuksia ja keskustella siitä, mitä virheitä aikaisemmin on tehty ja miten ne voidaan jatkossa välttää. Jos aikaisemmat kokemukset ovat olleet erittäin huonoja ja asenteet ovat lukkiutuneita, voi olla hyödyllistä pyytää organisaation sisäistä tai ulkopuolista kehittäjää auttamaan keskusteluedellytysten parantamisessa.

Myös ryhmän, yksikön ja laajemman organisaation tilanteen läpikäynnin tarve voi vaihdella erittäin paljon. Mikäli näitä asioita on jo käyty yhdessä läpi erilaisissa ryhmän yhteisissä suunnittelu-, kehittämis- ja budjetointipalavereissa, tärkeimpien asioiden kertaus ja tilanteen päivittäminen voi hyvin riittää. Mikäli taas ryhmää ei ole aikaisemmin informoitu näistä asioista kunnolla, on ne hyvä käydä riittävällä tavalla läpi ennen kehityskeskusteluihin valmistautumisen käynnistämistä. Omaa työtä, tehtäviä, tavoitteita, osaamista, toimintaedellytyksiä ja niiden kehittämistä on mielekkäämpää pohtia ja suunnitella, jos tietää,  mihin laajempi kokonaisuus on menossa ja mitä tarpeita sillä on nyt ja vähän pidemmälläkin tähtäimellä.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miltä osin kehityskeskustelujen edellytykset ja lähtökohdat ovat olleet riittävän hyvässä kunnossa sinun kehityskeskustelutilanteissasi? Missä on ollut puutteita? Mistä puutteet ovat johtuneet? Miten ne ovat vaikuttaneet kehityskeskustelujen käymiseen ja niiden hyödyllisyyteen? Miten kehityskeskustelujen edellytyksiä kannattaisi parantaa seuraavalla kerralla?

Keskustelu on esimiehen tärkein työkalu – ei kuitenkaan pelkkä kehityskeskustelu.

Kehityskeskustelut eivät korvaa muuta johtamista eikä johtamisen puutteita voida korjata pelkästään kehityskeskusteluja käymällä. Kehityskeskustelut kattavat yleensä vain hyvin pienen osan esimiehen ja henkilöstön välisestä vuorovaikutuksesta. Itse asiassa kehityskeskusteluille on sitä paremmat edellytykset mitä paremmin päivittäisjohtamiseen kuuluvat kahdenkeskiset keskustelut ja erilaisissa kokoonpanoissa toteutettavat ryhmäpalaverit toimivat. Päivittäisjohtamisen, vuorovaikutuksen ja ryhmäpalavereiden laadun ja toimivuuden yleinen kehittäminen voikin olla paras keino saada myös kehityskeskustelut toimimaan paremmin.

Olen esittänyt sekä esimiehille että henkilöstölle kysymyksen siitä, kuinka suuri osa yhden vuoden aikana tapahtuvasta esimiehen ja henkilöstön välisestä vuorovaikutuksesta hoidetaan kehityskeskustelujen avulla ja kuinka suuri osa muulla tavoin. Vastausten perusteella kehityskeskustelut kattavat tavanomaisesti vain muutaman prosentin esimiehen ja työntekijän vuorovaikutuksesta vuoden aikana. Loput yli yhdeksänkymmentä prosenttia hoidetaan päivittäisjohtamisen ja ryhmäpalavereiden avulla. Tästä näkökulmasta väitteet siitä, että kehityskeskustelu olisi esimiehen tärkein työkalu, tuntuu vähintäänkin liioittelulta. Poikkeuksia tietysti on kumpaankin suuntaan. Esimerkiksi tilanteissa, joissa työntekijä on itsenäisessä tulosvastuullisessa johtamistehtävässä toisella paikkakunnalla, kehityskeskustelujen osuus vuorovaikutuksesta, päätöksenteosta ja sopimisesta voi olla huomattavastikin suurempi.

Niin työntekijät kuin esimiehetkin, jotka ovat turhautuneet hyödyttömiltä tuntuviin kehityskeskusteluihin, kysyvät silloin tällöin, onko kehityskeskusteluja pakko käydä. Kyllä tai ei –vastauksen sijasta olen kysynyt heiltä, onko esimiehen kanssa hyödyllistä, välttämätöntä ja jopa pakollistakin keskustella työstä, tehtävistä, tavoitteista, tuloksista, toimintasuunnitelmista, toimintaedellytyksistä, osaamisesta, toiminnasta työyhteisön jäsenenä ja kakkien näiden kehittämisestä. Kehityskeskustelujen epäilijätkin ovat lähes poikkeuksetta sitä miltä, että näistä asioista on esimiehen kanssa keskusteltava. Kehityskeskusteluissa keskustellaan ihan näistä samoista asioista. Pakko on kuitenkin erittäin huono lähtökohta kehityskeskustelun käymiselle. Kehityskeskustelun onnistuminen edellyttää, että molemmat haluavat käydä kehityskeskustelun sekä yleensä että toistensa kanssa.

Kehityskeskustelun tarpeellisuutta kyseenalaistetaan usein myös sanomalla, että me keskustelemme muutoinkin niin paljon, että mitään erillisiä kehityskeskusteluja ei tarvita. Aikaisemmin yritin tällaisia näkemyksiä kohdatessani väittää, että kehityskeskustelut ovat niin hyviä ja hyödyllisiä, että päivittäiset keskustelut ja palaverit eivät mitenkään voi korvata kehityskeskusteluja.  Nykyään olen sitä mieltä, että asiat voidaan hoitaa myös ilman kehityskeskusteluja, mutta silloin on tarpeen tehdä kehityskeskustelujen happotesti. Happotestillä tarkoitan sitä, että arvioidaan toteutuvat kehityskeskustelujen välittömät tavoitteet riittävän hyvin ilman kehityskeskusteluja. Jos esimies ja työntekijä ovat yhdessä sitä miltä, että ne toteutuvat ja heillä on yhteinen näkemys kehityskeskustelun välittömien tavoitteiden mukaisista asioista, kehityskeskustelun tuoma lisäarvo voi olla pienempi.

Silloin, kun samoista asioista keskustellaan paljon päivittäisissä keskusteluissa ja palavereissa, kehityskeskustelujen lähtökohtana  voi olla enemmänkin yhteenvedon tekeminen näistä keskusteluista. Samalla voidaan varmistaa, että päivittäisen kiireen keskellä mikään oleellinen asia ei ole jäänyt vaille riittävää keskustelua, sopimista ja seurantaa. Yhteenvedon tekeminen johtaa lähes automaattisesti myös sovittujen asioiden toteutumisen tarkasteluun ja jatkotoimenpiteiden suunnitteluun. Huomaamatta yhteenvedon tekeminen on siten muuntunut tulevaisuuteen suuntaavaksi kehityskeskusteluksi.

Päivittäisissä keskusteluissa käsitellään usein yhtä asiaa kerrallaan ja usein kiireen keskellä. Kehityskeskustelussa kaikki henkilön työhön ja kehittämiseen liittyvät asiat ovat esillä yhtenä kokonaisuutena ja keskusteluun on varattu enemmän aikaa. Tämä voi auttaa huomaamaan ja käsittelemään asioita, joita päivittäisissä keskusteluissa ei tule käsiteltyä riittävästi.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten päivittäiset keskustelut, palaverit  ja kehityskeskustelut toimivat sinun tilanteessasi? Keskustelevatko esimies ja työntekijät riittävästi? Mistä asioista kannattaisi keskustella nykyistä enemmän tai paremmin päivittäisissä keskusteluissa ja mistä kehityskeskusteluissa? Miten esimiehen ja työntekijöiden vuorovaikutusta, päivittäisiä keskusteluja ja kehityskeskusteluja ja niiden yhteispeliä voisi parantaa?

Miten luottamuksellisia kehityskeskustelut voivat olla?

Monissa kehityskeskusteluohjeissa todetaan, että kehityskeskustelut ovat luottamuksellisia. Se, mitä luottamuksellisuudella tarkoitetaan, jää kuinkin usein määrittelemättä riittävän selkeästi. Tämän seurauksena luottamuksellisuuden tulkinnat voivat vaihdella hyvinkin paljon. Äärimmillään jotkut voivat olla jopa sitä mieltä, kaikki, mitä kehityskeskustelussa puhutaan, suunnitellaan, sovitaan ja päätetään, on luottamuksellista niin, että kumpikaan ei saa kertoa eikä puhua niistä kenellekään. Tämä on kuitenkin kehityskeskustelujen hyöyllisyyden kannalta aivan mahdotonta.

Toisaalta esimiehellä on sitä paremmat edellytykset onnistua johtamistehtävässään, mitä paremmin hän tuntee ryhmänsä jäsenet ja mitä avoimemmin he kertovat työstään ja myös itsestään esimiehelleen niin kehityskeskusteluissa kuin muutoinkin.  Avoimuuden aikaansaaminen edellyttää luottamusta ja sitä että ryhmän jäsenet kokevat, että esimies arvostaa, välittää ja haluaa auttaa.

Miten avoimesti esimies voi kertoa johtamansa ryhmän jäsenistä omalle esimiehelleen? Avun, tuen, sparrauksen, coachauksen, työnohjauksen tai mentoroinnin saaminen omalta esimieheltä edellyttää mahdollisimman suurta avoimuutta.  Keskustellessaan johtamastaan ryhmästä ja sen kehittämisestä oman esimiehensä kanssa esimies voi hyvin avoimesti puhua ryhmänsä jäsenistä ja heidän kanssaan käydyissä kehityskeskusteluissa esiin tulleista asioista. Ainoat asiat, joista hän ei luottamuksellisuutta rikkomatta voi omalle esimiehelleen kertoa, ovat työntekijän kanssa luottamuksellisiksi sovitut henkilökohtaiset asiat.

Toinen luottamuksellisuuden suunta on esimiehen johtaman ryhmän muut jäsenet - työntekijän työkaverit.  Heidän suuntaansa luottamuksellisuus on jo selvästi monisäikeisempi juttu. Luottamuksellisiksi sovitut henkilökohtaiset asiat ovat tietysti tähänkin suuntaan luottamuksellisia. Muu ryhmä tarvitsee tietoa ainakin henkilön työnkuvasta, tehtävistä, tavoitteista ja osaamisesta. Sen  sijaan henkilön näkemykset esimerkiksi työn kuormittavuudesta, ryhmän toiminnasta, esimiehen johtamistavasta, tehtäväkentän muutostoiveista ja urakehityksestä voivat olla sellaisia, että vain henkilö itse voi halutessaan kertoa niistä työkavereilleen. Muiltakin osin asioista kertomisen ryhmän muille jäsenille voisi ainakin pääosin hoitaa henkilö itse. Tästäkin kannattaa kehityskeskustelussa sopia.

Mitä kehityskeskusteluissa esiin tulleita asioita voidaan kertoa organisaation henkilöstöosastolle? Entä organisaation toisten yksiköiden ja ryhmien esimiehille? Jos kehityskeskustelujen sanotaan olevan luottamuksellisia, vastaukset näihinkin kysymyksin pitäisi olla kaikkien tiedossa.

Ennen kehityskeskustelujen aloittamista esimiehellä olisi oltava ryhmänsä kanssa yhteinen näkemys siitä, mitä kehityskeskustelujen luottamuksellisuudella tarkoitetaan ja mitä ei. Luottamuksellisuus on hyvä määritellä kehityskeskusteluohjeissa ja yhteinen näkemys varmistaa keskustellen joko aloituspalaverissa tai muutoin koko ryhmän kanssa.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten luottamuksellisia sinun käymäsi kehityskeskustelut ovat olleet? Mitkä kehityskeskusteluissa käsiteltävät asiat ovat sinun mielestäsi luottamuksellisia? Mitä luottamuksellisuus sinulle tarkoittaa? Miten luottamuksellisuus tai sen puute vaikuttavat kehityskeskustelujen onnistumiseen? Miten luottamuksellisia kehityskeskustelujen pitäisi mielestäsi olla? Onko sinulla ja keskustelukumppaneillasi yhteinen näkemys kehityskeskustelujen luottamuksellisuudesta? Miten kehityskeskustelujen luottamuksellisuus olisi hyvä määritellä seuraavia kehityskeskusteluja varten?

Tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut - yhdessä vai erikseen?

Kehityskeskustelun voidaan ajatella koostuvan osakeskusteluista, jotka voidaan käydä yhden keskustelun puitteissa tai ne voidaan jaksottaa käytäväksi eri ajankohtina. Eri ajankohtiin jaksottamisen avulla kehityskeskustelujen rytmittäminen organisaation suunnittelu-, budjetointi- ja tulosseurantaprosessin kanssa helpottuu.

Esimerkiksi keskustelu seuraavan vuoden tehtävistä ja tavoitteista, jota kutsutaan tavoitekeskusteluksi,  voidaan käydä marras-joulukuussa, kun organisaation suunnittelu ja budjetointi on tehty. Näin henkilöstö voi ottaa organisaation tavoitteet ja toimintasuunnitelmat huomioon valmistautuessaan keskustelemaan omista tehtävistään ja tavoitteistaan. Tuloskeskustelu, jossa tarkastellaan henkilön suoriutumista edellisen vuoden aikana, voidaan käydä omana keskustelunaan tammi-helmikuussa, kun sekä organisaation kokonaistulokset että henkilökohtaiset tulokset ovat selvillä. Keskustelu toimintaedellytyksistä ja  niiden kehittämisestä sopii hyvin tavoitekeskustelun yhteyteen, joskin toimintaedellytysten kehittämistarpeet tulevat luontevasti esiin tuloskeskustelun yhteydessä . Henkilön osaamista ja sen kehittämistä käsittelevä keskustelu, jota tällaisessa jaottelussa kutsutaan kehityskeskusteluksi, voidaan käydä tavoitekeskustelun yhteydessä tai vaikkapa toteuttaa erillisenä keskusteluna  näiden väliaikana. Keskustelu ryhmän toiminnan ja esimiehen johtamistavan kehittämisestä sopii varsin hyvin tähän osakeskusteluun. Tällä tavoin kehityskeskustelu toteutuu kahtena tai kolmena, eri teemoihin painottuvana keskusteluna vuoden aikana.

Kehityskeskustelujen käyminen  eri ajankohtiin sijoittuvina osakeskusteluina antaa hyvät mahdollisuudet seurannalle ja tilanteissa tapahtuvien muutosten huomioonottamiselle. Jokaisessa osakeskustelussa keskitytään sen pääteeman mukaisin asioihin, mutta ei unohdeta muitakaan teemoja.
Esimerkiksi tavoitekeskustelussa voidaan käydä tulosseurantaan ja kehittämissuunnitelmien toteutumisen seurantaan liittyvää keskustelua. Tuloskeskustelussa puolestaan tarkastellaan myös kuluvan vuoden tavoitteita ja toimintasuunnitelmia ja henkilön osaamisen kehittämiseen liittyviä suunnitelmia, arvioidaan suunnitelmien toteutuksen etenemistä ja päivitetään suunnitelmia tarpeen mukaan. Jos kehityskeskusteluosuus käydään erillisenä keskusteluna  tavoite- ja tuloskeskustelujen välissä, tehdään siinä myös tulosseurantaa ja päivitetään tavoitteita ja toimintasuunnitelmia.

Eri ajankohtina käytävissä osakeskusteluissa tapahtuva sovittujen asioiden, suunnitelmien, tavoitteiden saavuttamisen  ja suoriutumisen seuranta ei poista tarvetta päivittäisjohtamisen yhteydessä tapahtuvaan jatkuvaan seurantaan ja keskusteluun näistä asioista.

Joissakin organisaatioissa tulosseurantaan sekä tavoitteiden ja toimintasuunnitelmien päivittämiseen keskityviä keskusteluja käydään kahden kuukauden välein tai jopa kerran kuukaudessa. Näitä kaikkia saatetaan nimittää kehityskeskusteluiksi, mutta tämä voi antaa väärän mielikuvan kehityskeskusteluista, sillä ulosseuranta ja tavoiteasettelu on vain osa kehityskeskustelua.

Kysymyksiä pohdittavaksi

Miten kehityskeskustelun osakeskustelut toteutuvat sinun käymissäsi keskusteluissa? Miten sinun käymäsi kehityskeskustelut nivoutuvat organisaation suunnittelu- ja budjetointikäytäntöön? Ovatko ryhmän, yksikön ja organisaation tavoitteet tiedossa ennen kehityskeskusteluja? Ovatko ryhmän yksikön ja organisaation tulokset tiedossa ennen henkilökohtaisten tulosten ja suoriutumisen tarkastelua kehityskeskusteluissa? Miten yhteensovittamista voisi parantaa?

Miten toivoisit kehityskeskusteluja käsittelevän artikkelisarjan jatkuvan?


Työn alla ovat artikkelit mm. seuraavista aiheista

* Ryhmäkehityskeskustelu, kehityskeskustelu ryhmässä vai ryhmän kehityspalaveri?
* Henkilökohtainen osaamisenkehittämissuunnitelma.
* Käsitelläänkö palkkausta kehityskeskusteluissa?
* Tilannetekijöiden huomioonottaminen kehityskeskustelujen toteutuksessa ja asioiden käsittelyssä.
* Kysymysten käyttö valmistautumisen, oman näkemyksen esittämisen ja keskustelun ohjauksen apuna.
* Keskustelu menneen kauden tuloksista, suoriutumisesta ja kokemuksista oppimisesta.
* Keskusteu tulevan kauden tehtävistä, tavoitteista ja toimintasuunnitelmista.
* Keskustelu työtilanteesta ja toimintaedellytyksistä ja niiden kehittämisestä.
* Keskustelu ryhmän toimivudesta ja sen kehittämisestä.
* Keskustelu esimiehen johtamistavasta ja sen kehittämisestä.
* Kehityskeskustelun dokumentointi ja sovittujen asioiden kirjaaminen.
* Kehityskeskustelussa sovittujen asioiden toteutumisen seuranta.

Mitä muita aiheita alustuksissa kannattaisi käsitellä? Mistä muista kehityskeskustelujen käymiseen liittyvistä asioista haluaisit saada tietoa ja ideoita? Mihin muihin kehityskeskusteluja koskeviin kysymyksiin haliuaisit vastauksia?

sunnuntai 7. lokakuuta 2012

Arvostavassa kehityskeskustelussa hyödynnetään arvostavan johtamisen käytäntöjä.

Arvostuksen kokemisen merkityksestä, arvostavasta johtamisesta  ja arvostuksen osoittamisen keinoista on keskusteltu useammassa LinkedIn –palvelussa toimivassa keskusteluryhmässä. Keskusteluissa on tuotu esiin seuraavia arvostuksen osoittamisen kannalta hyödyllisiä periaatteita ja toimintatapoja

- vallan ja vastuun antaminen
- keskustelu
- annetaan ihmisille mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä
- arkipäivän luovuuden tukeminen
- tasa-arvoisuus ja yhdenvertaisuus
- läsnä oleva toisen kohtaaminen
- tehtävien ja roolien selkeys
- osallistaminen
- valtuuttaminen
- palkitseminen
- työntekijän omien henkilökohtaisten tavoitteiden huomioiminen
- erilaisuuden hyväksyminen ja hyödyntäminen
- nostamalla esiin työntekijän ainutlaatuista roolia työryhmänsä jäsenenä
- osaamisen arvostus
- työn tärkeyden ja merkityksen osoittaminen
- huomaavaisuus
- ystävällisyys
- tutustuminen toiseen
- tuetaan ja autetaan onnistumaan työssä
- halutaan toiselle hyvää
- kiinnostus ja uteliaisuus toista ja toisen työtä ja tekemisiä kohtaan
- kuunteleminen
- toisen esittämien ajatusten aja ideoiden kehittely ja työstäminen eteenpäin
- suoran ja rehellisen palautteen antaminen huonoistakin suorituksista arvostavalla tavalla
- hyvin tehdystä työstä kiittäminen
- avoimesti eri mieltä oleminen
- tiedon jakaminen
- päätösvallan antaminen työhön liittyvissä asioissa
- asioiden käsittely rakentavasti keskustellen ja molempien näkökannat huomioiden
- aitous on kaikkien näiden soveltamisessa onnistumisen edellytys.
- palautteen antaminen
- työn merkityksen näkyväksi tekeminen ja merkityksellisen työ teettäminen
- ikävienkin asioiden tekeminen ihmisarvoa kunnioittavalla ja arvostavalla tavalla
- toiminnan tehostamiseksi ja kannattavuuden parantamiseksi tehtävien muutosten perusteleminen työntekijöille
- avoimuus yrityksen tuotoista, kuluista ja kannattavuudesta
- tavoitteista sopiminen niin, että jokainen tietää, mitkä ovat hänen tavoitteensa
- toimintasuunnitelmien ja keinojen miettiminen yhdessä
- toteutumisen seuranta ja arviointi
- ihmisten erilaisuuden ymmärtäminen ja huomioonottaminen
- omaa toimintaa koskevan palautteen vastaanottaminen ja toiminnan muokkaaminen sen perusteella.
- aito läsnäolo
- sanotaan mitä tarkoitetaan ja tarkoitetaan mitä sanotaan
- annetaan mahdollisuus tehdä kokonaisuuden kannalta merkityksellistä työtä
- pyydetään auttamaan hankalien ongelmien ratkaisemisessa
- kehittymis- ja etenemismahdollisuuksien järjestäminen
- pyydetään työntekijää valmentamaan esimiestään.

Arvostavassa kehityskeskustelussa ja arvostavalla tavalla toteutetussa kehityskeskusteluprosessissa nämä arvostavan johtamisen hyvät käytännöt ovat keskeisellä sijalla.

Kysymyksiä pohdittavaksia

Miten ne toteutuvat sinun käymissäsi kehitytskeskusteluissa? Mitkä toteutuvat hyvin ja missä on eniten parantamisen tarvetta? Miten niitä saisi nykyistä enemmään mukaan kehityskeskustelujen toteutusprosessiin ja keskustelujen käymiseen seuraavalla kerralla?